Планирование продаж и операций (S&OP)

S&OP — подход к планированию продаж и операций, который направлен на нахождение баланса между рыночным спросом и возможностями предприятия, сокращение затрат в цепочке поставок и обеспечение согласованности между различными функциональными подразделениями. В современных условиях ведения бизнеса внедрение S&OP может дать компании мощное конкурентное преимущество и обеспечить достижение стратегических целей.

Традиционный подход к планированию основывается на финансовых ожиданиях собственников бизнеса, в результате чего производство и другие подразделения вынуждены подстраиваться под показатели плана продаж, который зачастую не соответствует реальным потребностям рынка и возможностям предприятия.

Поскольку такой подход оказался неэффективным, появилась необходимость в планировании продаж и операций на основе оценки рыночного спроса с учетом ключевых производственно-логистических ограничений.

Изначально термин «планирование продаж и операций» использовался для обозначения укрупненного планирования в рамках стандарта MRP II, основная задача которого связана с формированием прогноза спроса на продукцию предприятия для дальнейшего детального планирования производства и закупок.

В результате развития подходов к планированию сформировалась современная методология S&OP, основными особенностями которой является рассмотрение самого планирования как скользящего и непрерывного процесса, а также смещение акцента с техники расчетов планов на технику принятия решений.

S&OP-процесс — это цикл мероприятий, повторяющихся в одной и той же последовательности на постоянной основе. Цель этого процесса заключается в непрерывном мониторинге рыночной ситуации для выявления колебаний спроса и быстрого реагирования на его изменения.

Процесс планирования продаж и операций включает определенные этапы, которые отличаются в зависимости от особенностей предприятия, но общая логика построения цикла S&OP, как правило, сохраняется:

1. Сбор данных. На первом этапе компания собирает качественные данные о результатах предыдущего периода, который обычно составляет один месяц, а также оценивает эффективность текущего плана, анализирует рыночные тенденции и события, влияющие на спрос, оценивает точность прогноза. Для анализа потребуется информация о фактических продажах, остатках готовой продукции на складах, доступной производственной мощности, производственных затратах, себестоимости, расходах на доставку и содержание запасов и т.д.
2. Оценка и планирование спроса. Цель анализа спроса — использовать исторические данные для выявления закономерностей и тенденций, влияющих на спрос, и вызывающих его колебания. В этом случае учитываются изменение цен, появление на рынке новых продуктов, действия конкурентов, экономические, политические, демографические и другие факторы. Информация, полученная в результате проведенного анализа, используется для прогнозирования уровня спроса на следующий период и расчета плана продаж.
3. Анализ и планирование поставок. На этом этапе изучаются возможности предприятия с точки зрения удовлетворения ожидаемого спроса. Для этого анализируются ключевые ограничения в производстве, снабжении, транспортной и складской логистике, а также отдельные узкие места, которые оказывают значительное влияние на остальных участников процесса. С учетом выявленных ограничений разрабатываются различные сценарии планов производства и закупок на предстоящий период, чтобы определить, как лучше всего удовлетворить спрос, минимизировав при этом затраты.
4. Проверка и согласование плана. На этом этапе полученные планы необходимо сбалансировать между собой и с финансовым планом. Для этого также используются такие инструменты как анализ и моделирование, чтобы выявить возможности для более рационального использования ресурсов и обеспечения наилучшего финансового результата. На базе прогноза продаж и планов производства финансовая служба рассчитывает расходы на закупку необходимых материалов и другие статьи затрат, а также составляет отчет о будущих прибылях и убытках.
5. Совещание руководителей и окончательное утверждение плана. После этого сбалансированный между подразделениями план передается на рассмотрение высшему руководству компании, которое должно убедиться, что он реалистичен, достижим, и соответствует стратегическим целям предприятия. Кроме этого, на встрече обсуждаются выявленные проблемы, которые требуют внимания высшего руководства. При необходимости вносятся финальные корректировки, план утверждается и передается для реализации.

Модель зрелости S&OP предполагает определение уровня развития системы планирования продаж и операций, которая используется на предприятии. Оценка зрелости осуществляется на основе пяти уровней, в которых учитываются технологии, организация, эффективность процессов и другие значимые факторы:

• Реагирование. Все усилия компании направлены на реализацию ближайших приоритетов. Планирование осуществляется вручную или с использованием разрозненных транзакционных систем, и базируется, в первую очередь, на интуиции и опыте сотрудников.
• Предвидение. S&OP-мероприятия сводятся к составлению краткосрочных прогнозов, которые слабо согласованы между подразделениями. В качестве инструментов автоматизации используются транзакционные системы.
• Интегрирование. Организация начинает разрабатывать стандарты и методы планирования, которые могут быть применены в различных областях бизнеса. Появляются интегрированные системы, которые объединяют все процессы планирования.
• Взаимодействие. На этом этапе зрелости в процесс планирования вовлекаются все подразделения, включая финансовую службу и руководство. Появляются инструменты для оптимизации уровней запасов и управления рисками.
• Дирижирование. Уровень передовых практик, на котором планирование полностью автоматизируется с использованием передовых технологий. Компания получает возможность прогнозировать спрос с учетом внешних факторов, использовать методы моделирования, оптимизировать прибыльность цепочки поставок.

При внедрении S&OP-процесса планирование на всех уровнях и для всех подразделений становится существенно более точным. Предприятие получает возможность сократить объемы запасов готовой продукции, сырья, материалов и незавершенного производства, оптимизировать использование производственных мощностей и трудовых ресурсов. В результате налаживается эффективное функционирование бизнес-процессов, от закупок, которые осуществляются по согласованной схеме в нужное время и в нужном количестве, до своевременной поставки готовой продукции, которая соответствует требованиям рынка.

Прогноз продаж и понимание плана поставок дает возможность заранее оценить риски и определить, куда направить ресурсы для достижения максимального результата, и как можно снизить возможные убытки из-за непредвиденных событий.

S&OP-процесс основывается на трех ключевых компонентах:

• Персонал. Для успешного планирования необходимо активное участие руководства и сотрудников из разных подразделений. В процесс должны быть вовлечены все заинтересованные стороны, при этом во время обсуждений планов должны учитываться не приоритеты отдельных подразделений, а интересы компании в целом.
• Процесс. Планирование является непрерывным процессом, когда следующий цикл начинается сразу после окончания предыдущего. Поэтому процесс должен быть хорошо структурированным, чтобы S&OP протекал гладко, и не занимал слишком много времени у руководства и сотрудников.
• Технологии. S&OP-процесс не может быть эффективным без использования современных технологий, поскольку необходимо обрабатывать большие объемы данных и проводить сложные расчеты для выбора наиболее оптимальных решений в условиях множества ограничений и постоянных изменений ситуации. Такие задачи быстро и эффективно можно решить с помощью технологий искусственного интеллекта и методов современной математики, которые заложены в основу автоматизированной системы производственного планирования Adeptik APS.